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| 微软转型 比IBM“跳舞”更困难 |
| 中国经营报 |
| 2008-5-12 15:36:02文/佚名 |
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转型艰难2：微软需要深谙互联网的“首脑”
进入而立之年的微软显然有着根深蒂固的软件思维模式，实现向互联网的转变需要一个有力量的领导者。在操作系统方面，盖茨是天才；在互联网方面，他不是。而在试图变革的公司，经常会出现行动受阻的情况。这时，非微软人雷·奥兹出现了。此时是2005年4月，这一年，更紧地拥抱互联网已经成为微软为后盖茨时代确定的方向。奥兹的任务是将一切网络化：将微软的全部产品同互联网不断增长的强大力量结合起来。
两个月后(2005年6月)，在距离华盛顿州微软总部有数英里距离的一幢乡村建筑中，鲍尔默召集公司的15位高管召开了一次紧急会议。会议进行了 14 个小时，讨论了营收模式、客户潮流、互联网的未来、广告机遇的大小以及微软该怎样改变。高管们逐渐达成了一项共识：微软需要进行大改造。
颇值得玩味的是，主持这次密会的人不是鲍尔默，盖茨甚至没有到场。主持这一切的是雷·奥兹。而在此之前，盖茨、鲍尔默、奥兹和另外一两个人曾预先会面，制定策略。说服每个人，是关键所在。但鲍尔默请求盖茨不要到会，因为他担心，创始人在场会使一些人不能自由表达他们对这个计划的疑虑。
奥兹为这个会议所做的备忘录厚达 51 页。会议中，奥兹对微软过去的错误毫不避讳，他说，整个团队在公司近年来的技术和组织战略方面“连续犯下了几乎每一种错误”。在公司转向服务的问题上，出现了不同意见。一些人觉得，现在不是考虑大的战略转型的时候，因为公司有数千人还在忙着完成Windows和Office的新版本。但经过十几个小时的反复，终于达成了一致。
这个会议结束后，鲍尔默马上发起了周末半日会议，召集参加了这次密会的经理开会。这个会议连续进行了八周，每周讨论新战略的一个方面。会上，人们在比较依托广告收入的商业模式与依托交易费和传统授权经营的商业模式时，产生了“尖锐的分歧”。
2005年9月，奥兹被任命为首席技术官。同样在9 月，鲍尔默又采取另一个重大举措，从沃尔玛聘来凯文·特纳担任公司的新首席运营官(公司自2002年以来就没有首席运营官)。由于要考虑新战略，鲍尔默觉得有必要退出日常管理工作，所以，他需要一位运营专家。
2005年年底，微软再次推出新的互联网战略——Live战略，并在2006年创立微软在线服务集团。
看起来，微软的每一步都带有很强的计划性及目的性。但现在的事实证明，奥兹的作用并不显著。一是因为这种战略上的巨大转变很难在短时间内实现；二是这种转型的意识还没有有效贯彻到操作层面；三是尽管奥兹位高权重，但也依然很难重新调配微软的资源；四是奥兹自身的原因。
尽管奥兹对互联网已经有了相当多的认识，但他的公司实质上还是一家软件公司，他没有管理大型互联网公司和大规模互联网业务的经验。而这也是微软最为欠缺的——运营大型互联网公司的人才。
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